这就好比宝洁公司一样。
宝洁公司旗下品牌众多，但统一的公司标识还是宝洁的商标P&G。
不管什么产品，只要看到P&G的商标，就知道这是宝洁旗下的东西。
一家大企业，把公司的品牌打响、做强，可以无限衍生其它子品牌。
在消费者眼里，只要是大品牌生产出来的产品，都会乐于接受，而且先入为主的以为这是一款值得信赖的好产品。
王林要打造的，就是“ISURE。”这个品牌。
在公司的内部文件里，I'SURE也可以简称为：I'S。
为了完善全球销售网络，王林要打造的是一支强劲有力的管理队伍。
有了一流的产品，还得有一流的管理人员。
爱秀集团的招聘分两类：校招、社招。
王林的要求是，超过90%的新员工要通过校招进来。
社招比例要降低，除非是突发的临时员工需求。
校招的员工，更具有粘性。
因为这是他们踏入社会后的第一份工作。
毕业生经过十几、二十年的寒窗苦读，不就是为了求一份高薪、稳定、可以实现自我理想的好工作吗？
爱秀集团无疑是他们最好的选择之一。
每年的毕业季，爱秀公司都会招聘大量的人才。
重要的招聘专场，王林会亲临学校进行招聘，就算他没有空闲，也会由人事总监周霞主持。
王林对人才的渴求，一直是不满足的。
校招的主力是全球各地的知名大学。通常是现场宣讲、招聘的多，同时也开了通信件求职的形式来申请职位。
外地的毕业生，或者爱秀集团没有设立招聘点的学校，学生可以邮寄简历到公司，公司会择优回复，统一安排面试时间和地点。
现在爱秀集团要进行全球扩张，招聘人才的方式也是采用校招为主。
年轻人更具有活力，愿意为了工作和理想而付出。
海外事业部的人事招聘工作，是独立进行的，不归集团的人事总监管。
李佳欣负责海外事业部的所有业务，她手里的权力十分之大，当然责任也大。
在外海进行招聘，流程大致分四步走。
一是申请，主要收集候选人的基本背景信息。
二是评估。主要了解候选人的工作知识、技能，可以通过简历、笔试等方式来完成。
三是面试。在前面的评估通过之后，即到面试环节。
四是录用。确定薪资，发offer，跟进入职。
Offer这个词我们经常看到，全称是offer letter，汉语解释为录用信、录取通知，还没一个统一的名字，有人称之为“录取通知”，有人谓之“录用信”，也有人称为“邀约函”。录用信用于正式向求职者提供职位，并提供重要信息，包括开始日期，薪酬，工作时间和职位。
反正只要你拿到Offer，就是你被录取了！
与许多企业喜欢空降高管不同，爱秀公司一直坚守内部培养、晋升的原则。几乎所有的经理、厂长都是从内部提升起来的。极少数特殊的岗位，如律师、会计中的少数人可能例外。
当然了，创业最初阶段的那些高管，或者新成立的职能部门副总，必定是由王林自己指定，下面的管理人员，才从内部晋升上来。
企业在步入正轨之后，王林就一直施行内部提拔制度。
在爱秀集团工作，你不用担心那天突然从外面来了一个陌生的高管。这是在给员工传递一个信号“你优秀，就提拔你”，员工就能有一个相对稳定的成长、晋升预期。
不然的话，员工在里面工作几年、十几年，好不容易熬到了要晋升的时候，老板却从外面派了个高管过来，堵死了所有升职的路，这让员工们怎么想？
海外事业部的管理，也沿用了王林这一套方式。
在爱秀集团的整个人才结构中，大致分为三种。
一是管理型人才。包括营销类岗位和职能部门，如：战略、财务、人力等的管理岗位。大学毕业生入职后，有一年左右的时间是管理培训生，然后就开始从1级开始慢慢爬楼梯，往上有八个级别可以升级，能当到经理级别的，必定是佼佼者。
二是行政人才，包括办公室秘书、助理等岗位，这个系列的人才没有更多的晋升级别，只分四个等级，再往上走，就只能调到管理或者技术岗位。
三是技术人才，包括生产制造、工艺技术等岗位。
为了让人才培养、晋升形成良性循环，王林在公司内部，形成了一整套管理制度。
首先是积极发掘人才，建立人才梯队，这是内部晋升制度能持续成功的关键举措。为了确保培养人才的成功率，列入名单的人员必须业绩好，同时是高潜力人才。尤其是高潜力，这个是晋升到更高职位的关键，避免员工过早陷入“彼得原理”的怪圈。
其次，对人才梯队名单的成员，部门负责人会提供各种培训机会及工作任务，以锻炼他们，确保他们能快速成长。人力资源部门也同步重点关注、培养这些员工。
最后，为了确保部门负责人有动力花大力气去培养接班人，王林严格的要求，各个部门的管理者，将培养好接班人作为其考核成绩之一。同时，明确如果没有培养好接班人，就不能晋升到更高的职位。双重“压迫”下，部门负责人下大血本培养人才，与员工确立《工作与发展计划》，源源不断为公司提供优秀人才。
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